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Milan, Cardinale al Financial Times: l'intervento integrale
JFK: Grazie, Henry. Come sta Gerry? Bene. Grazie per essere stato con noi. Quindi sono passati circa nove mesi dall'acquisizione del Milan?
G: Nemmeno, credo che abbiamo firmato a giugno e acquistato a settembre.
JFK: Ecco. Grazie per essere qui con noi. Non ha mai parlato molto pubblicamente del Milan. Siamo davvero contenti di averla qui e di sapere qualcosa di più. Forse potremmo iniziare da cosa l'ha spinta a comprare questo club e da quale sia la visione che sta alla base della sua tesi? G: Investiamo nello sport da oltre 20 anni. Il nostro modello di business per la maggior parte di questo periodo è stato proprio il business dello sport. Si trattava di collaborazione con i rights holders e la creazione di business a valore terminale attorno a questi. New York Yankees, Dallas Cowboys, NFL, gli stessi giocatori. Cinque anni fa, abbiamo iniziato a guardare il panorama e ci siamo detti: "E se ci integrassimo verticalmente e diventassimo noi stessi i detentori dei diritti?”. Questo percorso è iniziato cinque anni fa, abbiamo fatto un'immersione profonda nel calcio europeo. Sono sempre stato preoccupato per il calcio europeo perché se si guarda all'ecosistema e ai capitali che attrae, sembrerebbe che competere contro stati sovrani non sia una buona idea. Ma do pieno credito a Billy Beane, che mi ha istruito. Si può sempre imparare qualcosa nello sport. E lui mi ha detto: "Sai, non lo stai guardando nel modo giusto. Il calcio europeo è davvero Moneyball e c'è un'enorme opportunità”. Anche negli Stati Uniti, come abbiamo visto, ci sono restrizioni sulla proprietà. Quindi abbiamo l'opportunità di integrare verticalmente e di fare ciò che facciamo come rights holders e mettere a disposizione tutto quello che abbiamo sul campo e fuori dal campo.
JFK: Prima ha comprato il Tolosa, poi ha fatto un affare molto più grande con il Milan per 1,2 miliardi di dollari. Credo che lei abbia detto che si tratta di un asset sottovalutato. Si può fare molto di più. Cosa si può fare con questi?
G: Ci siamo stati su per, credo quasi, quattro anni. Non siamo il tipo di investitori che si presentano e comprano. Non firmiamo assegni, noi scriviamo business plan. E quindi, sapete, tutto si basa su un business plan. Oggi tutti hanno soldi. Ho iniziato a fare questo lavoro 20 e qualcosa anni fa, e presentarsi con un capitale era in realtà il vantaggio competitivo; ora tutti hanno i soldi. Quindi, a che pro? Quindi devi essere migliore. Ed è molto semplice. Il Milan è uno dei grandi marchi del calcio europeo, e quando si presenta un'opportunità c'è un'enorme scarsità di valore intorno a questi asset. È per questo che l'economia che si crea quando si riuniscono tutti e 32 i proprietari della NFL è piuttosto potente. Il Milan ha il secondo maggior numero di trofei di Champions League nella storia dopo il Real Madrid. Si tratta di un asset gestito in modo insufficiente. Ci piace portare il nostro capitale e la nostra capacità operativa in un ecosistema e migliorarlo. Ed è quello che faremo qui.
JFK: Soprattutto in Italia abbiamo visto molti investitori stranieri, in particolare altri investitori americani, ma lei mi dice anche che non assomiglia agli altri. Può spiegare in che modo sei diverso e, ad esempio, in che modo ti differenzi dagli altri?
G: Beh, per fortuna noi amiamo costruire imprese. Sai, sono un po' preoccupato per ciò che vedo nel capitale che si sta investendo nello sport. Voglio dire, lo sport è una bolla da un po' di tempo. Non è un fenomeno nuovo. Direi che l'euforia intorno allo sport e le cose che sento mi preoccupano un po'. Voglio dire, nel momento in cui si inizia a parlare di sport come asset class, credo che tutti dovrebbero fermarsi un attimo e pensarci un minuto giusto? Ora. Abbiamo il vantaggio della longevità. Il modo in cui abbiamo acquistato il Milan ne è la dimostrazione: c'è una virtù e una continuità nel modo in cui abbiamo acquisito il Milan. Direi che Elliott ha fatto un ottimo lavoro nei quattro anni in cui l'ha posseduto. L'hanno portata a un punto in cui qualcuno come me può prendere il testimone e portarla al livello successivo. È straordinario. Direi che, sai, molte delle distinzioni sono state fatte. Io non mi paragono ad altre persone. So che il nostro modello ha funzionato, ho 20 anni di lavoro alle spalle per dimostrare che il nostro modello ha funzionato. E questo ci riporta al punto di partenza: quando guardiamo al Milan, guardiamo all'ecosistema, partiamo da quello e scriviamo i business plan. Ho tre componenti dell'ecosistema. C'è la Serie A, ci sono i tifosi, c’è il Comune di Milano. C'è una reale opportunità per noi di portare un capitale di trasformazione, una mentalità di costruzione, mentalità imprenditoriale e di professionalizzare il modo in cui questi beni sono gestiti e amministrati, e di fornire una proposta di valore alla comunità. Non c'è dubbio che ci sia una partnership pubblico-privato nel calcio europeo, bisogna accettarlo. In America non è così, i proprietari possiedono la squadra. Quindi è tutto qui. I tifosi, insomma, sono passivi. In Europa non si può fare. Abbiamo una base di tifosi fenomenale in Italia e una base di tifosi fenomenale a Milano. Se si considera l'ultima partita del Tottenham a Milano è stato l'incasso più alto della storia italiana. La nostra media di presenze è la più alta di quest'anno, siamo al quinto posto in tutta Europa. Quindi i tifosi stanno facendo il loro lavoro. Il nostro lavoro è fare il nostro lavoro. Giusto. E il nostro lavoro consiste nel fornire una proposta di valore a questi tre componenti. Ed è quello che intendiamo fare.
JFK: Veniamo allo stadio tra un minuto, una delle cose che mi piace di più parlare con alcuni dei tifosi nei media questa domanda: perché Gerry non segue perché non è allo stadio ogni domenica? Qual è la tua risposta risposta a questa domanda?
G: È una derivazione di tutto ciò di cui ho appena parlato, sai, non si tratta di me. Sono stato abbastanza fortunato da farmi le ossa. Nella mia carriera in Goldman Sachs ti insegnano a iniziare una frase con noi, non con io. Quindi questo concetto di proprietà personalizzata non ha senso per me. Queste cose sono molto difficili da gestire e, se davvero si aderisce al mio punto di vista, che è come quello di Bill Belichick (coach dei New England Patriots, ndr): se tutti fanno il loro lavoro sarà un successo, ma tutti devono fare il loro lavoro. Bisogna avere competenze sul campo e fuori dal campo. Quindi non ha nulla a che fare con me. Storicamente, si è sempre trattato di individui. Ma credo che sia un concetto antiquato. Se vogliamo entrare e trasformare questo ecosistema in modo responsabile, dobbiamo avere una mentalità di squadra. Quindi voglio vincere proprio come tutti gli altri. Sono al telefono più volte al giorno con la nostra dirigenza. Mi sveglio la mattina pensando a questo. Vado a letto la sera pensando a questo. Ma il mio presentarmi non cambierà nulla, il mio lavoro consiste nell'assicurarmi di fornire le risorse necessarie per essere competitivi. Tutti vogliono vincere. Nessuno è più competitivo di me. Voglio vincere uno scudetto e voglio vincere la Champions League ogni anno. La realtà è che il motivo per cui questi asset hanno scarso valore è perché non si possono controllare. Questo è il bello dello sport: non è controllabile. Ma quello su cui mi concentro è ciò che possiamo controllare e di cui sarò responsabile e che farò. È un lavoro di squadra. Non può essere solo una persona.
JFK: Una delle cose che mi viene chiesta in ufficio è che ci sono molti ex dipendenti di Elliott, il vostro CEO, il vostro CFO, se non sbaglio. E ha avuto un ruolo importante nella concessione del prestito per l'acquisto dell'azienda, per cui a volte ci si chiede quale sia il rapporto tra Red Bird ed Elliott, e credo che sia una buona occasione per chiarirlo.
G: RedBird ed Elliott si capiscono molto bene. Sai, ho un enorme rispetto per Paul Singer e Gordon Singer. Non li conoscevo prima di questo. Come ho detto, sono rimasto molto colpito da ciò che hanno fatto con questo asset in quattro anni, soprattutto perché non hanno alcuna esperienza reale di investimenti in asset sportivi. Ma questi ragazzi sanno come far crescere il flusso di cassa. Il fatto che questi asset siano scambiati su un multiplo dei ricavi è una barzelletta. È una cosa da pigri. Queste attività vengono scambiate su un multiplo del flusso di cassa. Quindi non sono d'accordo con nessuna di queste cose. Elliott la pensa allo stesso modo. E quindi, sapete, loro sono uno degli investitori più sofisticati del pianeta. Quindi ho dovuto pagare un prezzo molto alto per questo. E l'ho fatto, ma perché sono stato in giro per quattro anni, e perché ho fatto l'apprendista nel calcio europeo, e ho trascorso cinque anni con quasi 200 squadre, e abbiamo investito in Francia e in Inghilterra. Avevo un punto di vista su quale sarebbe stato il business plan del Milan. Non si trattava solo di presentarsi per comprare qualcosa. Quindi, parte della determinazione con cui ho formulato il piano aziendale è stata la virtù della continuità. Così ho detto a Elliott: "Quando faremo questa cosa, voglio che voi continuiate ad essere coinvolti e quindi vi metteremo in una parte diversa della struttura del capitale". RedBird detiene il 100% di questa società e li considero assolutamente importanti nella struttura del capitale, perché sono ragazzi molto intelligenti e poi hanno anche portato la cosa al livello successivo. Abbiamo preso due dei loro uomini migliori di loro spontanea volontà. Non l'ho fatto io. Hanno alzato la mano. E hanno detto: "Siamo entrambi italiani. Siamo stabiliti a Londra, ci piacerebbe tornare in Italia, ma è una decisione di vita familiare”. Potremmo prendere due piccioni con una fava, visto che stavate cercando qualcuno che sostituisse Ivan, che ha fatto un ottimo lavoro. E io ho detto: "Certo". Li abbiamo esaminati insieme a tutti gli altri e, sorpresa delle sorprese, sono ottimi, sia come CEO che come CFO. E il motivo per cui questo funziona davvero è che sono molto uniti, come parte del nostro team. Siamo molto attivi, per tornare alla sua domanda su di me, non si tratta di me, ho intorno a me persone di grande talento. Abbiamo quindi un team molto diversificato che è responsabile, in un modo molto simile a Belicheck, di tutti i diversi settori. C’è molta vanità ed ego intorno allo sport. E l'unica cosa che vorrei dire è che siamo tutti tipi di persone che non hanno queste caratteristiche.
JFK: Alcuni proprietari della Premier League amano dare consigli ai loro allenatori.
G: Credo di averlo sentito qui nel panel. Siamo ragazzi intelligenti, proprio come tutti voi, siamo commerciali. Voglio dire, non è astrofisica. Non stiamo curando il cancro, ma c'è un'esperienza che sappiamo di poter fare: abbiamo un'attività di analisi dei dati. Oggi tutti usano i dati. Sono finiti i tempi del vecchio film Moneyball in cui ci presentavamo con i dati come se il capitale fosse un vantaggio competitivo. Ma il modo in cui usiamo i dati, a mio avviso, è differenziato. Tutti hanno accesso agli stessi feed di dati, ma varia il modo in cui li usate. È come se si trattasse di un ROI sull'efficienza degli obiettivi. Quindi, il modo in cui i giocatori si posizionano per aumentare la loro efficacia, la loro capacità di aumentare le reti segnate, è ciò di cui si tratta e quindi lo stiamo esaminando.
JFK: Quindi, in termini di continuità, manterrete la stessa disciplina su tutte le spese di trasferimento e non farete follie. In Premier League vediamo alcuni nuovi proprietari che spendono quantità incredibili di denaro, non necessariamente con grandi risultati, ed è per questo che manterrete la stessa disciplina nel tenere sotto controllo i costi.
G: Cosa ne pensi? Ma il punto è questo: io mi sono formato nello sport anni fa con George Steinbrenner (proprietario dei New York Yankees, ndr). È stato un visionario e mentre osservavo, e ho vissuto con loro negli ultimi 20 anni, ho assistito alla transizione da George a Hal Steinbrenner. E ho imparato molto, ho imparato cosa funziona e cosa non funziona. Il vero segreto è che non si possono comprare le vittorie. Non si possono comprare i campionati, giusto? Il nostro compito è quello di ridurre l'ampiezza e la volatilità. Qual è il nostro compito? Qual è il nostro compito in questo mercato dei trasferimenti? E qual è il suo scopo? Lo scopo non è quello di attrarre capitale infinito e che permette di continuare a pagare troppo per le cose. Il punto è ridurre l'ampiezza e la volatilità in modo da ottenere prestazioni costanti. se si ottengono risultati costanti, il valore della squadra aumenterà e, cosa importante, nel partenariato pubblico-privato offrirete una proposta di valore a quel partner molto importante che sono i tifosi. Tutti noi vogliamo vincere, tutti noi vogliamo vincere lo scudetto e la Champions League, ma se questo accadesse ogni anno sarebbe lo stesso gruppo ogni anno, cosa accadrebbe al valore della squadra, al valore dell'ecosistema? Si vuole l'eccitazione della natura umana.
JFK: RedBird gestisce una serie di attività, e di recente avete rianimato la XFL. Avete una storia come nel settore delle concessioni e dei biglietti. Avete una specie di parte della squadra di cricket Rajisthan Royals in India. Come riuscite a collegare tutte queste cose in modo da creare delle sinergie?
G: Guardi, voglio dire, ci sono sinergie macro e micro. Voglio dire, tutti noi ci occupiamo di monetizzare la proprietà intellettuale. Siamo promotori di flussi di cassa e creatori di flussi di cassa. Se si guarda a tutto ciò che possediamo nel nostro portafoglio, c'è una contiguità. Abbiamo portato i New York Yankees a investire con noi nel Milan, perché lo abbiamo fatto? Perché la nostra tesi di investimento macro fondamentale è che il Milan è uno dei grandi marchi globali del calcio europeo e mondiale. È il marchio numero uno in Indonesia. È uno dei marchi più importanti in Cina ed è un gigante addormentato. Quindi, chi meglio dei New York Yankees può affiancarci per guardare insieme a noi e dire cosa sia davvero possibile. Vogliamo unire tutto ciò che facciamo a persone di livello mondiale, a proprietari di proprietà intellettuale di livello mondiale, alla proprietà intellettuale in sé e per sé. E così, se si guarda alla XFL, abbiamo comprato la XFL dalla bancarotta. L'ho fatto in collaborazione con Dwayne Johnson. Vince McMahon ha fatto un ottimo lavoro lanciandola una volta e rifacendola la seconda proprio prima di COVID. L'abbiamo rilevata dalla bancarotta e abbiamo collaborato con la Disney e la ESPN come broadcasters. Abbiamo anche con la NFL come partner per lo sviluppo. Abbiamo adottato un approccio fondamentale: il football primaverile deve far parte dell'ecosistema NFL. Quando investiamo nello sport. Credo che una delle cose più importanti sia che non si può trattare come i tipici operatori di private equity: quando si va a comprare qualcosa, bisogna pensare a quale sia l'effetto a catena nell'ecosistema. Con la XFL, quindi, abbiamo deciso di partecipare in modo responsabile al football americano. Ecco perché, se si fa un passo indietro e si guarda alla situazione, il football americano non ha un campionato di sviluppo. Non ha una minor league. Ebbene, durante il Covid, quando l'intera linea offensiva di una squadra è uscita perché malata di Covid e non ha potuto giocare, non c'era nessuno a cui rivolgersi. Hanno dovuto rivolgersi letteralmente a ex giocatori di football che guidano i camion delle consegne di Amazon. Beh, come fa ad avere senso? Io sono sempre per la legittimità. E adotteremo lo stesso approccio quando ci occuperemo delle cose che stiamo facendo qui.
JFK: Volete che la Serie A sia un campionato competitivo per essere competitivi.
G: Voglio che tutti siano competitivi, giusto? Posso vivere in questo modo. È Wall Street. Cioè, è fantastico. Non stiamo truccando il sistema. Ma ciò che si può controllare è la consistenza. Ed è questo il nostro compito.
JFK: Lei ha menzionato il private equity con una punta di disprezzo, e loro hanno detto: "Perché?". In passato si è parlato del fatto che il private equity ha investito molto nello sport. Perché? Voi non lo siete? Non siete una società di private equity? G: Credo che si debba dare una definizione di private equity e noi veniamo accomunati a molti altri aggregatori di capitali che vanno sotto il nome di private equity. Mi riferisco a quando mi sono ritirato da Goldman nel 2013. Nella mia mente ho detto che mi sono ritirato dal private equity. Il private equity è, senza mancare di rispetto, un po' come l'M&A al contrario. Il metro di misura del successo del private equity o della raccolta di fondi. Non è che uno non sia meglio dell'altro. È solo che è quello che voglio fare nella mia vita. Non voglio fare l'altra cosa per 20 anni. Quando si guarda allo sport, si dà il caso che non siamo più intelligenti di nessun altro. Si dà il caso che ciò che ci fa alzare ogni giorno sia molto utile nello sport. Non siamo emotivi. Siamo acquirenti e costruttori di flussi di cassa. Ci piace monetizzare la proprietà intellettuale. E siamo partecipanti responsabili e pensiamo al nostro impatto sull'ecosistema. Sì, è vero. È un po' diverso dall'impiegare una tonnellata di capitale, parcheggiarlo e staccare un buono. Non è una cosa che può fare chiunque, e se dovete farlo non fatevi pagare il 2.20%.
JFK: Prima ho cercato di fare pressione sul capo della Serie A, Lorenzo Casini, per sapere se ha intenzione di permettere ai private equity di acquistare una quota della Serie A. È stato molto categorico. Non ha lasciato trapelare molto, ma sappiamo che c'erano anche prima che non accadesse. Sappiamo che c'è interesse a entrare. Cosa ne pensa di un potenziale investimento di fondi di private equity nella Lega?
G: Non sono un acquirente. E non sono un sostenitore.
JFK: Perché no?
G: Anche in questo caso, parto dalla premessa che oggi tutti hanno un capitale. Quindi presentarsi con il capitale non è il punto. Il punto è: qual è lo scopo del capitale e non si può determinare lo scopo del capitale se non si ha un business plan. Quindi qual è il business plan? Perché volete il capitale? Perché queste leghe che sono gli aggregatori, i portali che possiedono tutta questa proprietà intellettuale? Perché si permettono di essere subordinati? Con il capitale a debito, perché stanno ipotecando il loro futuro? Quindi, invece di ricevere 100 centesimi di dollari in futuro, riceveranno 50 centesimi di dollari, quando si guarda ai dollari aggregati che stanno arrivando e li si divide tra 20 squadre, cosa si otterrà? Quindi non sono affatto d'accordo. Penso che ci sia stata una corporativizzazione e un'istituzionalizzazione professionale della proprietà in Inghilterra. Questo non è accaduto nel continente. Gli unici due proprietari istituzionali nel continente sono Redbird e i proprietari del PSG, abbiamo la responsabilità di avere un impatto, un impatto positivo. Quindi se ci sarà mai una discussione, finché sarò in Serie A, se ci sarà una discussione sull'apporto di questo tipo di capitale, ci siederemo e ne discuteremo. Possiamo essere autosufficienti. Bene, siamo qui. Il 100% dovrebbe essere di proprietà dei proprietari. E quindi parte di ciò che vogliamo fare è riunire i nostri colleghi proprietari e dire: cosa vogliamo fare? Come possiamo fare meglio? Abbiamo un accordo con i media su cui dobbiamo lavorare. Ci sono ci sono altre cose che possiamo fare con Lorenzo e i suoi colleghi. Ci sono molte cose che possiamo fare qui. Sapete, quando abbiamo acquistato il Milan, come vi ho detto, ci sono tre fattori: i tifosi, giusto, la Serie A, giusto e il Comune di Milano, questi sono i tre fattori e noi vogliamo avere un impatto su tutti e tre. E quindi abbiamo lavoro da fare. Non dico che sarà facile, ma non dobbiamo guardare al di fuori del nostro ecosistema per essere autosufficienti. Non succederà mai.
JFK: Abbastanza chiaro su questo. Stadio. Se c'è qualcuno che, come me, legge ossessivamente la stampa sportiva italiana, sappiamo che ieri lei è stato a Milano per incontrare il sindaco e il governatore della Lombardia, è da un po' che si discute di San Siro e della possibilità che rimarrete lì quando ne verrà costruito uno nuovo. Può dirci cosa sta pensando?
Certo. Quando abbiamo acquistato il Milan non abbiamo sottoscritto la costruzione di un nuovo stadio. Non c'è stato un nuovo stadio in Italia dal 2011. Quello della Juventus è uno stadio da 40.000 posti. Ovviamente siamo consapevoli dell'importanza di San Siro in Italia, a Milano. Ma quando si guarda al marchio del Milan e si guarda a dove penso che dovrebbe essere la Serie A e tutti i 20 proprietari in Italia, un settore che è sottoutilizzato e sottoperformato è l'infrastruttura che porta l'evento dal vivo ai tifosi. Anche in questo caso, si tratta di fornire una proposta di valore adeguata. Come si fa a fornire una proposta di valore ai tifosi? Beh, sì, bisogna esibirsi, bisogna vincere. Sono dell'idea che non si può vincere un campionato ogni anno, ma si può essere consistenti. performanti, ma i tifosi dovrebbero comunque avere accesso a infrastrutture di livello mondiale. E quindi stiamo valutando diversi siti, tra cui quello vicino a San Siro, per vedere cosa sarebbe possibile fare, pensando anche ai nostri partner nel Comune di Milano e nella Regione Lombardia. E penso che possiamo apportare un valore reale, penso che possiamo trasformare l’area. Penso che possiamo trasformare Milano, devo dire che fino a poco tempo fa, quando ho investito nello sport, ho sempre pensato che ci fosse un diagramma di Venn tra sport e media. E devo dire che, in realtà, il merito è di LeBron James e di Maverick Carter, che mi hanno insegnato che manca una terza gamba dello sgabello. La cultura. La cultura è urbana negli Stati Uniti. In Europa è invece la moda. Live Nation è uno dei nostri partner. Non abbiamo la capacità di portare Live Nation e di portare altre forme di intrattenimento alla comunità.
JFK: Quindi vedi che al momento San Siro non ti permette di realizzare la tua visione portando Live Nation a fare quel tipo di evento.
G: San Siro è stato costruito per la prima volta nel 1920. Ed è stato ristrutturato nel corso degli anni. Sto semplicemente dicendo che c'è un'opportunità e se vogliamo che il Milan torni ad essere un club di livello mondiale, come credo che meriti, bisogna farlo a 360 gradi. E parte di questo sarà l'infrastruttura. Torno sempre a dire che voglio offrire una proposta di valore ai nostri tifosi, e tutto si alimenta da solo. È tutto integrato. Quindi non c'è nient'altro che questo. Ora. Vedremo se riusciremo a trovare l'opportunità giusta. Se non ci riusciamo, non ci riusciamo, ma dobbiamo lavorare per i fan. Deve funzionare per il Comune di Milano. Deve funzionare per la Regione Lombardia. Deve funzionare per la Serie A e tutti devono avere voce in capitolo in un qualcosa che è anche un po' insolito al di fuori dell'Italia, come condividere lo stadio con l'Inter. Se si potesse scegliere lo si costruirebbe da soli, in modo da essere padroni di noi stessi. Abbiamo contribuito alla costruzione dello Yankee Stadium e del Dallas Cowboys Stadium e la società che abbiamo creato ha poi contribuito alla costruzione di SoFi. Quindi abbiamo una vera e propria esperienza in questo campo e nella programmazione di vari flussi di entrate in quegli stadi. Quindi, il nostro istinto ci dice che possiamo essere autosufficienti. Niente è fuori discussione. Ma per quanto riguarda l'Inter, so che stanno pensando a quale sarà il loro futuro. Quindi tutto quello che posso fare è concentrarmi su noi stessi. E quindi vedrò qual è la decisione migliore per noi. Assolutamente sì.
JFK: Il tempo a disposizione sta per scadere. C'è un mondo di curiosità se sareste interessati a prendere in considerazione un nuovo formato di Super League, magari coinvolgendo gli altri maggiori campionati europei. League, magari coinvolgendo gli altri principali campionati europei meno la Premier League?
G: La Super League è fallita. Quindi non ha senso parlarne. con il punto. Il punto dovrebbe essere: perché è successo? E il motivo per cui è successo è a cui abbiamo accennato prima, ovvero che c'è stata una divergenza tra l'Inghilterra e il continente. Si è avuta, come dire, l'istituzionalizzazione della corporatizzazione della proprietà intellettuale in Inghilterra. E in virtù di ciò, ha attirato il capitale per il proprio ecosistema. La Super League, anche se forse non è stata eseguita in un modo che andava bene per tutti i costituenti dell'ecosistema, voleva livellare, rendere il campo più competitivo su tutta la linea. Questo è un bene per l'ecosistema. Io voglio che tutte le squadre della Serie A siano competitive. Voglio che l’Europa sia competitiva con la Premier League. La concorrenza è ottima, giusto? Aumenta il valore delle squadre e del campionato. La domanda è: come si fa? Penso che ci sia un'opportunità per noi. Se la Serie A si organizza con la Ligue1, con La Liga, c'è l'opportunità di collaborare anche tra i campionati. Ma dobbiamo camminare prima di correre.
Domanda: RedBird è un azionista di FSG. Come reagisce alla notizia della mancata vendita della quota di minoranza del Liverpool da parte di FSG?
G: Penso che le cose tendano ad anticipare un po' la situazione. Credo che il nostro partner al Liverpool, Mike Gordon, che è davvero un visionario e un leader di pensiero, stia per andare in pensione e c'era l'opportunità di vedere se c'era un modo per sostituirlo o per acquistarlo. E, come parte di questo, non credo che ci sia mai stato un desiderio di vendere il Liverpool, credo che saremo sempre opportunisti. E’ stato semplicemente che eravamo un investitore di minoranza. Direi che il Liverpool è probabilmente l'unica volta in cui ho investito in qualcosa nello sport e in cui sono disposto a essere un socio minore di qualcuno. Questo è una dimostrazione della qualità del team di gestione e del gruppo di proprietà. Penso che siano tra i migliori a livello mondiale. Quindi, ad essere onesti, penso che sia un gran parlare di niente. Non ho capito perché c'è stata tutta questa pubblicità, ma è così.
Domanda: Costruire lo stadio a Milano è una vostra priorità?
G: Sì, penso che in un mondo perfetto, sì,. Le tre componenti che penso abbiamo la responsabilità di rendere i nostri partner e di aumentare il loro coinvolgimento sono i tifosi, il comune di Milano e la Serie A. E quindi se possiamo mantenerci all’interno del comune, cercheremo di farlo, ma deve funzionare per tutti. Non c'è stato un nuovo stadio, come ho detto, in Italia dal 2011. Non so perché. Ma sto dicendo che non ha molta importanza. Mi interessa vedere se possiamo entrare e avere un impatto positivo, ma deve funzionare per tutti. Quindi lo valuteremo in modo molto aperto. Non siamo emotivi, non abbiamo un programma preesistente. Cercheremo solo di capire qual è la migliore opportunità per tutti, compresi noi stessi.
